南宁市第二妇幼保健院位于南宁市邕宁区汉林街60号，始建于1956年7月，前身为邕宁县保健所、邕宁县妇幼保健院、南宁市江南片妇幼保健院… [详细]
医者初心路走愈明 长者风范行则致远-----读《医路长行》有感
2020-07-09 17:11:20 文章来源: 浏览数:
医者初心路走愈明 长者风范行则致远-----读《医路长行》有感朱云峰 我和吴锋耀院长结缘可以追溯到2013年10月，当时我在南宁市妇幼保健院担任业务副院长，在一次院际交流中认识了吴院长，初次见面正如《医路长行》中所述其貌不扬，说话夹壮，但穿着整洁，正装出席透显出一股专家气质。因为我跟他同专业（麻醉学），
医者初心路走愈明 长者风范行则致远
-----读《医路长行》有感
朱云峰
我和吴锋耀院长结缘可以追溯到2013年10月，当时我在南宁市妇幼保健院担任业务副院长，在一次院际交流中认识了吴院长，初次见面正如《医路长行》中所述“其貌不扬，说话夹壮”，但穿着整洁，正装出席透显出一股专家气质。因为我跟他同专业（麻醉学），加之他在学术界颇有名气，自然产生了亲近感。从那时起我就不断接触到关于他出身、求学、经历、思想、成就的“传说”（或者说“传奇”），但都是片段并没有一个系统性的了解，直到一次与《医路长行》的“偶然”结缘。
2020年1月，新冠肺炎疫情侵袭八桂大地，南宁的抗疫战争正处起始和攻坚阶段。1月31日，市卫健委党组经过讨论决定临时抽调我到定点救治医院南宁市第四人民医院领导班子支援抗疫前线。我刚到医院报到后半个月，院办同志给我发了一本吴院长著的《医路长行》，当时我出现了吴院长2009年2月曾经出现的反应：“一个院长不好好管理医院，写什么书啊？”（第三辑214页）。出于礼貌，把书接了下来，放在办公桌相对不显眼的地方。接下来的一段日子里，朋友圈里发生的事情让我对《医路长行》产生了好奇之心，朋友圈里很多人在晒观看《医路长行》的心得，似乎成了我朋友圈的“热搜”。好奇也许能害死猫，但也是人类探秘的不竭动力。3月的一个失眠的中午，我试去封面薄薄的灰尘，翻开了《医路长行》的第一页，一口气看完第一辑《底色》，原来预想的催眠效果没有出现，却被里面的一个个故事吸引得愈发不可收，回头又把一些“精彩之处”再看了一遍。用了近1个月时间，看完了《医路长行》，并在有所感悟的地方写上批注。我认为这是一本涉及管理、励志、育人、情感、经济、文化等领域教科书式的纪实文学作品，而其中小故事中反映出的吴院长作为管理者横跨34年（1985~2019）的成长经历，更让我拍案叫绝，受教匪浅。用“医路长行”四字亦可道明。
“医”者初心。正如开篇所述吴院长具有专家气质，同时我还认为他有身为医者的基本底色。《医路长行》的三辑副标题“医”字出现了五次，在72个故事中，对于“医者”的身份认同贯穿他的成长始终。从医学生、医师、医学家、医政管理者、医院管理者的角色转化中，他始终用仁心、仁术、仁爱、仁义践行医者的初心和使命，也实现了他“当人文医生，建人文医院”的追求。这些优秀品质集中体现在书中第一辑《底色》中的34个小故事中，无论是第一次抢救、送走破伤风病患儿、为孕妇接生、与乡村医生交友、手掏大便救人、转岗、中层竞聘、吊唁同事的父亲、组织几次公益救助活动，还是作为心脏病人的体验，每次经历都透露出人文医者的耀眼光辉，最终还说了一句感人至深的话：“如果有来生，我还要当医生。”（第一辑107页）
“路”走愈明。在医院管理这条路上，吴院长可谓走得明明白白。体现在三个“明确”上，首先是明确“个性”（或者说做事风格）。在众人眼中，“领导”是城府很深，不轻易表态透露真实想法的角色，面对这样的领导，多数职工会花费过多的精力在揣摩领导心思上，对领导和自己都会缺乏信任，从而工作效率会大打折扣。从竞选医务科科长演讲中的结束语（我承诺，如果我做不到我今天所说的，我将主动下台，绝不赖在这个位子上。第一辑66页）开始，到担任四医院院长时经历的几个重要节点的决策，重症医学科、血液净化科、病理科等重点学科打造，几个人事任用（第二辑113~196页）无一不反映了决策者思路清晰、雷厉风行、敢于担当的个性，没有任何的隐藏，正是这种“个性”凝聚各方力量在极度困难下完成。其次是明确“核心价值观”。美国著名管理学家詹姆斯.M.库泽斯认为：要成为值得信任的领导者，必须具有坚定的信念，或者价值观、原则、标准、伦理道德和理想，它们驱动你前进。明确的价值观能找到“自己的声音”，指引方向、表达意愿、建立承诺，对确立你所带领团队共同的价值观至关重要。吴院长初到四医院时面临着“百废待兴”的局面，也有过困惑，但在经历了2009年H1N1的疫情后，他发现了四医院冥冥中存在的“文化积淀”，却“不可名状”，经过分析提炼提出“传染病医院非对称文化优势”，明确了“为生命站岗”的核心价值观，成为10年来带领四医院蓬勃发展鲜明的一面旗帜（第二辑168~171页），这次新冠疫情中表现得淋漓尽致。第三是明确“目标”。《医路长行》中所记载吴院长要做的几件事情，无论是学科建设、人才培养还是公益活动几乎没有做不成的。我觉得除了能谋善断外，还有一个重要的原因是他在做事前有一个明确的“目标”，为实现这一目标并不纠结于无关紧要的“细枝末节”。在第二辑《追求》中讲述了一个“选定新的护理部主任”的故事（第二辑138~140页）。吴院长有个心仪的护理部主任人选——韦彩云，从见到她第一眼就“心里一亮”，明确了她就是接任护理部主任的“目标”，但不知为何韦彩云坚持不同意接任，经过多方努力都未松口，甚至党委会上其它领导都提出放弃。当时也许全院只有吴院长没有放弃这个“目标”，并提出要解开韦彩云为什么不愿接任护理部主任这个“谜”。“我多次找韦彩云进行谈心谈话，了解她的思想动态，耐心地进行开导，表明党委和我本人的态度，肯定她的能力，给予她信任。也许是我的真诚感动了她......”（第二辑139页）。最终“目标”达成，接下来事实证明：“我很高兴，因为我为医院选定了一位优秀能干的护理部主任和传染病护理学的学科带头人”（第二辑140页）。我不禁敬佩吴院长做事的执着，同时对不拘泥小节的风格感叹不已，故事还有一个“谜”没有解开，就是韦彩云为什么当初不愿接任的原因，这就是“小节”。我在书旁写下这段批注：“不是所有的“谜”都要解开，心“谜”都是易变的，而目标一旦达成相对就是固定的，没必要因为好奇心去纠结于易变的，而忽视了固定的......”
“长”者风范。除了“医者”吴院长还是位“长者”，在这里既可以作“年长的长”解释，也可以理解为“擅长的长”。作为医院领导吴院长确实能称得上是一位“长者”。美国资深管理咨询大师拉姆.查兰说过成功领导者要具备八项核心能力：
一、“精确定位业务”，2008年吴院长到四医院走马上任，面对的是“环境卫生不怎么好、业务用房简陋、医疗设施陈旧、员工精神面貌又不怎么样的医院......”（第二辑111页），甚至能力受到质疑。在这种情况下，带领院班子研究分析，精确定位走非对称性发展道路，突出“传染病专科特色”，以成立广西艾滋病临床治疗中心为标志开始腾飞。
二、“预见引领未来”，创建广西艾滋病临床治疗中心就是个典型例子。仅仅凭着自治区卫生厅一个2005年未实施的“划江而治”的规划，把握了行业发展的未来成功创建广西第一家自治区级艾滋病临床治疗中心（第二辑125页）。
三、“管理团队合作”，在医院里书记和院长“不和”似乎是个普遍存在的现象，吴院长和兰书记的合作却堪称典范，得益于11年坚持的三件事：“坚持政治站位，打造文化品牌；坚持自身特点，培育先模品牌；坚持又红又专，筑起技术品牌（第三辑252页）。”
四、“培养领导人才”，对“网红第一书记杨修凯”和“刀尖上勇士邓建宁”的培养就是这种能力体现（第二辑189~195页）。
五、“打造核心团队”，四医院建设重症医学科、血液净化科、超声介入科、病理科等重点学科都是从挑选学科带头人，组建核心团队开始的，并且都取得了成功（第二辑122~146页）。
六、“设定正确目标”，吴院长做成功的每件事情都是因为有个明确的目标，如前文所述。
七、“专注工作重点”，在“南宁四医院发展的重要节点”所叙述的七件大事中（第二辑113~118页），可以发现个有趣的现象：没有任何两件大事在时间点上有重叠，也反映出吴院长在每做一件大事时不会“眉毛胡子一把抓”、“贪多嚼不烂”，会根据不同时期面临复杂的环境和形势变化有重点的抓工作，可称得上“善做善成”。
八、“建立社会联盟”，拉姆.查兰认为“（成功领导者）要预见和应对那些我们不能掌控，但会显著影响企业发展的社会团体（或个人）带来的压力......做好与这些外部团体交换意见的准备，建立起沟通（或合作）的桥梁，共同寻找解决方案......”在决定做一件事（无论是学科打造、公益救助，还是创三甲、建艾滋病临床救治中心等医院发展大事）之前，吴院长总能跳出单纯的业务和岗位思维，在医院外找到那些能影响甚至决定这件事能否成功的团体或个人（如领导、媒体、群众、同乡、同事、专家、企业、政府部门等），进行沟通争取支持，甚至结成“合作团队”最终获得成功。我认为这是成功领导者最核心的能力。
“行”则致远。吴院长是个典型行动派，再犀利的眼光、再强大的能力、再优越的条件、再美好的目标，没有行动一切为零。吴院长从医数十年，无论作为什么角色，从事什么工作都在践行着知行合一的理念，验证着只有“行”才能致高、致远。
我把阅读分为“泛读”和“精读”两种，《医路长行》是我为数不多“精读”的书籍，耗时较长，感悟较多。正所谓“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠那得清如许?为有源头活水来。”一本好的书籍正是成功者思想灵感的“源头活水”，希望《医路长行》能成为众多像我一样渴望成功医者的“源头活水”。
（责任编辑：南宁市第二妇幼保健院）
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